彼得原理是彼得博士觀察眾多低效組織所得出的結論 ¹

只有升遷的機會夠多夠頻繁，最終人們都會抵得不適任的職位

這些不適任的人做出不恰當的決策，導致整個組織的效能與產出十分低落，但有趣的是這些不適任的人不是刻意擺爛，甚至在他們升職之前都是優秀且適任的員工²，到底發生才會產生這樣的悲劇？我們又該如何避免這樣的悲劇發生呢？

造成彼得原理的原因

主要有兩個

1. 找工作的技能與實際工作的技能無關³
   當主管職位空缺時，底下有一批工程師，這時候會怎麼從中選拔出適合的人選當作主管？是透過年資、資歷還是身為工程師的工作能力 ?!
   主管必須有良好的溝通與管理能力，如果用上述的幾種方式都可能選出不適任的主管，例如寫程式速度很快的工程師升上主管後依然親力親為，不懂的管理與分配工作，整體的產能只會下降
   所以當提拔的評估方式與實際工作的技能脫鉤，就容易有不適任的狀況
2. 彼得苦樂論⁴
   如果某種行為帶來正面回饋，那未來該行為就會持續發生，從動物實驗(如古典制約)，到人類的社會化過程都是如此 我們從小就被灌輸成績、金錢與地位的重要，逐漸內化成我們的價值觀就是要不斷的往階層上爬，如果不往上爬反而會被咎責
   衍生的問題是「當我們升遷後發現不適任，通常不會有往後退的想法」，只能無限的上攀直到不適任為止

彼得原理看似例外但其實不是例外

有沒有違反彼得原理的存在？也就是說「人連續獲得提拔但還是依然適用的階段」，作者提出幾個很有趣看似例外但不是例外的案例⁵

1. 雞肋升遷
   有時候會看到某些能力不足的人依然可以獲得「升遷」，但這種屬於明升暗降，掛個更好的頭銜但其實拔除實質的負面影響力
2. 倒置彼得：重視程序勝過於結果
   常見於行政人員，瘋狂的填寫各種表格卻不思考這對於結果是否有幫助，這與組織的文化有關，如果組織在意員工的穩定性勝過於能力，那就會造成這個情況劣化
3. 適任高峰：在自己位置發揮卓越的人可能只是達到頂峰沒有位置可以升遷
   在某些領域有些人爬到頂峰依然適任，但可能不安份跨足其他領域讓自己最終不適任，例如希特勒是好的政治家，但不是好的元帥
4. 階級去角質：當表現太好反而有可能被認為不適任，因為實力好到足以擾亂整個階層的穩定
5. 子承父業

彼得原理看婚姻¹¹

社會價值導致兩性對於彼此的期待過高，導致自己成為不適任的伴侶，進而導致不幸福的婚姻

灰姑娘雖然透過魔法變漂亮嫁給王子，但有沒有可能因為家世背景不同，王子很快就受不了灰姑娘不懂禮俗與上流文化 ?! 反而使得這場婚姻以悲劇收場

症狀

最後當人抵達不適任職位時，稱為「最終職位症候群」，以下來看各種相關的症狀

外顯的症狀

開始用一些外在、虛無縹緲的事情來掩飾自己的無能，條列幾個蠻有趣且常見的症狀⁶

• 變態辦公桌：巨大化辦公桌、檔案癖
• 顧影自憐：喜歡回憶當年 (還在適任階段)
• 圖表狂熱
• 反覆無常
• 用外表評斷事情
• 口若懸河不知所云
• 自創名詞自我解釋

~你的主管又中了幾項呢~

內在症狀

胃潰瘍、高血壓、便秘、腹瀉等壓力造成的文明病，常出現在所謂的「成功人士」身上，這時候可能會採用治標不治本的方式，例如轉移焦點培養新的興趣等，但真正問題是「不適任」導致的壓力過大

Pansci 最近的影片 科學實證「心情不佳真的會造成消化、皮膚發炎、心血管健康問題」，但為什麼？佐證了心情與身體疾病的關聯

如何避免不適任的狀況

主要分成兩個面向，一個是「個人要認清不應該無綫往上攀爬階層」以及「管理者應該避免升遷不適任人選」

個人篇

前面提到彼得苦樂論，人被社會培養成只能從外在獲得動機與快樂，但最高層次應該是要「自我肯定」，這背後需要有明確的個人目標、清晰的計畫邁向目標、有可量化的指標時刻注意離目標的距離，最終透過自我的檢視來肯定自己⁷
擺脫外在的價值觀才能帶來真正的快樂，也就避免掉無謂的攀比與不適任的機會

如何讓人生保持快樂是個大哉問，《彼得處方》在個人篇只有稍微點出一些常見的作法，例如運動、靜心、盤點自己熱愛的事情、設定個人目標等

實際面對升遷時，可以用兩種彼得預防性治療來思考

• 負面思考⁸
  使用「想想未來要跟主管的主管共事、升遷後的工作與生活型態是否想要？當有了更多的錢想要做什麼？真的需要升遷或更多的錢嗎？」決定是否要升遷
• 假性不適任⁹
  在一些無損專業能力的小毛病犯錯，讓別人誤以為已經到達不適任，避開升遷機會，切記不可以直接回絕升遷這會讓人覺得沒有上進心等負面觀感，要用比較迂迴的手段達到不升遷的目的

如果已經升遷到不適任階級，可以用彼得安慰劑來緩解症狀

• 永無止盡的準備：逃避實際執行
• 專精枝微末節的小事
• 以形象蓋過工作表現
• 做跟工作完全無關的事情
• 成為職務代理人：避免了原本不適任的職位，也不用承擔現有代理職位的責任

管理者篇

管理者首要之重是明定目標與職位所需的能力，才能依此來評斷人選是否適合，可以透過試行升遷、暗中考核、提前培養能力等方式，先確保人選有足夠能力才升遷⁹

往後退一步，升遷只是管理者激勵員工的一種方式，這邊需要了解到員工工作的動機因素，這點在《你如何衡量你的人生》書中有特別著重 雙因素理論 ¹²

雙因素理論：薪水只是「保健因素」，充其量讓你不討厭工作而「內在動機」才會讓工作更快樂

更近一步來說，消滅不快樂不會使你快樂!，這是一個蠻有趣的觀念，更進一步說明可以參考 人生真正的快樂是什麼？大多數人都理解錯了… ► 聽聽哈佛教授怎麼說 - Dr. Arthur Brooks 阿瑟·布魯克斯

攤開所有的獎勵辦法，包含薪水、升遷、提升地位、績效考核、員工分潤外，還有讚美、授權、強化員工能力等方式¹⁰，需要妥善依照員工能力與階段給與對應的獎勵如 情境式領導，單純用薪資或升遷不是良好的激勵辦法

總結

彼得博士在書中用比較諷刺辛辣的口吻在描述，並創造一堆彼得前綴的詞彙來諷刺現象，讀起來蠻有趣的，看到某一些人物設定與場景跟以前的工作經驗吻合不免會心一笑，但看看別人想想自己，也在思考自己是否一直被外在所驅動，抑或是自己已經成為彼得而不自知 (希望還沒)

整理上這兩本書蠻值得一起看，《彼得處方》這本書內容個人覺得比較單薄，只能說蜻蜓點水式把常見的作法提點出來，但內容比較少需要再往下鑽研

附錄

目前嘗試用卡片盒筆記 heptabase《彼得原理》與《彼得處方》筆記，盡量會把摘要內容對應的書頁附上，方便回頭查閱

1. 《彼得原理》p42
2. 《彼得原理》p48
3. 《彼得原理》p7
4. 《彼得處方》p104
5. 《彼得原理》p54
6. 《彼得原理》p162
7. 《彼得處方》p75
8. 《彼得原理》p219
9. 《彼得處方》p189
10. 《彼得處方》p213
11. 《彼得處方》p30
12. 《你如何衡量你的人生》p54