每家知名的巨頭，都有包裝後漂亮的「公關」創業故事，像是 Netflix 就是創辦人 Reed Hastings 去百視達租片因為晚還被罰錢，憤而創辦的故事
這個故事的包裝是因為當時 Netflix 被百視達拒絕收購後，為了簡潔、有吸引力順便推銷自家產品特色 (沒有遲還罰款) 所編造的，這確實是個很棒的腳本，但真實的創業故事遠比這一小段精彩的很多
這本書有趣的地方在於，作者 Marc Randolph 鉅細彌遺地從點子發想到創辦前緊鑼密鼓的籌劃，公司經歷多次 Pivot 終於摸索出自己的一套商業模式，描述的方式連當天吃什麼 / 跟家人的互動 / 與公司成員的對話等都撰寫下來，讓人身歷其經跟著 Neflix 一起走過那一段歲月的感覺，但又不會撈叨到如日記般的瑣碎
以下重點整理幾點個人覺得很精彩的部分
一千零一個點子
Marc 因為公司被收購而與 Reed 所共事，因為公司要跑行政流程，兩人接下來數個月都無所事事，在每天通勤路上，Marc 會不斷地丟出新點子與 Reed 討論，「客製化棒球棍」/ 「郵寄洗髮精」，Marc 擅長 Marketing / 挖掘新點子，而 Reed 則是有理性且有邏輯的分析每一個點子，一路上兩人不斷的爭執、持續激盪新的想法
每一個好點子的背後都有堆積如山的爛點子，甚至有時候好點子出現時你還無法察覺
後來 Marc 在每一夜要哄小孩睡覺時，拿起來錄影帶《阿拉丁》，跟 Reed 討論時正好他被百視達坑了 40 美金，在多個爛點子轟炸下，這似乎是一個有前景的點子
Marc 接著組織團隊，開始想如何打造「郵寄出租錄影帶」事業，跟團隊討論後發現，為了方便用戶，公司要負擔來回的郵費 / 包材等，算一算成本高的驚人，經過試算後必須要出租一百次才有辦法還本，這根本就行不通
但是當時(1997年)新的影音格式 DVD 即將問世，扭轉了錄影帶所造成的問題
- 一張薄如 CD 的體積與重量
- 加上之前廠商因為規格之亂 wiki: 錄影機格式戰，所以大家比較願意組織聯盟遵循同一套規範
- 媒體產業背景的歷史因素，好萊塢等娛樂產業不滿百視達壟斷租片市場，DVD 預計發行的價格是錄影帶的 1/5
瞬間讓郵寄出租 DVD 這個點子可行
雖說 DVD 前景看起來很誘人，回溯時空當時還是極為小眾的市場，甚至 Marc 和 Reed 都沒看過 DVD，但 Marc 極力說服 Reed，最後兩人賭說「如果郵寄 CD 可以成功」，他們就認真考慮開公司做郵寄 DVD 的生意
聚集頂尖人才並放手讓他們發揮
「真正的創新，不會來自由上而下的發號施令，也不會來自定義狹隘的任務。你要雇用一群專注於大目標的創新者，他們有辦法找出自己身處何方，著手解決問題」
直接從書中摘錄這一段，描繪了 Marc 最一開始建立團隊與運營的方向，放手讓專業的人才去自由發揮，Marc 只抓住大方向，並持續找尋外部合作機會，例如與索尼 / 東芝談合作，這兩家是當時販售 DVD 播放器的大廠，推出了買新機免費租片的行銷方案
回顧 Marc 本人的生命經歷與生活哲學，他十分重視以前在野外求生的訓練，在野外攀岩 / 溯溪 / 登山時，你必須環顧整個環境，找出任何可能發生意外的地方並設想如何處理，同時要不斷在沒有明確方向、混亂的現實中持續往目標邁進
就像是 Netflix 在上線前的準備，他們不斷的改良包裝 / 回郵的方式；倉儲人員持續找出如何有效管理庫存、找出每一家郵局的最短路徑與寄送時間；內容營運人員去各大 DVD 論壇臥底持續推播訊息，所有人都緊鑼密鼓準備服務上線的那一刻
時間快轉到服務即將上線的前一刻 (1997/4/14)，伺服器都架設完成，連接了一個小鈴鐺如果有訂單進來就會聲響，等到九點鐘一上線，「鈴鈴鈴」服務比想像中火熱，伺服器過了一個小時就支撐不住，IT 人員不斷往訪大賣場組建新的伺服器，所有人既緊張卻又感到欣慰，郵寄 DVD 這門生意行得通!
因為生意比想像中火爆，這時候倉儲人員先前研究的各大郵局關門時間與最短路徑就非常重要，把要做的細節都實際的測試/調整過才能應付各種突發的狀況
Pivot Pivot 在 Pivot
這一段 Pivot 的轉折十分精彩，散落在時間軸的不同部位，Netflix 雖說一開始是打算郵寄出租 DVD，但是最一開始的營收高達 9 成都是來自販售，而非出租，他們就是搞不懂為什麼用戶不會想要持續的租借；
雪上加霜的是，Amazon 前些陣子才上市，找上 Netflix 希望談併購，亞馬遜不滿足於線上賣書而已，而是希望跨足成為全都賣的電商平台，不論併購是否成功，Amazon 都決心踏入 DVD 線上販售的市場，對 Netflix 會是一個非常大的打擊
後來 Marc 跟 Reed 因為收購價格太低，所以拒絕了 Amazon 的邀請，但兩人意識到公司危在旦夕，所以心一橫把販售的事業停止，專心做出租，此時出租的事業雷同線上版的百視達，一樣會收取遲還罰款
加拿大原則
這是 Netflix 早期做商業決策時的重要依據，他們最一開始只專注於美國市場，但後來調查如果增加加拿大，可以立刻多一成的收入，但是後來想了想，因為還會有法規 / 郵寄限制 / 語言 (加拿大有法語區)，他們決定只專注於一件事情上，所以就稱為「加拿大原則」
出租與販售 DVD 的事業也是，雖說有 Amazon 這個外敵存在，但他們內部早已再討論兩種商業模式的取捨，美其名能滿足更多元用戶的需求，但也無形中讓用戶更加的困惑
割捨掉販售 DVD 後，Netflix 持續的燒錢，用戶似乎出租過一次就不想租第二次，Marc 與他的團隊持續想問題在什麼地方，最後他們想出了現今 Netflix 的商業模式
訂閱制 + 沒有遲還罰款 + 不斷送到家服務
每一個月 19.99 美金，一次可以租四片，在網站上可以建立待看清單，每還一片就立刻送下一片給你，沒有任何的退還期限!
這個商業模式徹底引爆了，用戶愛死這個商業模式，在推出第一個月免費試用後，近乎九成的用戶次月續訂，這個模式更符合一般人看影片的需求
雖然找到適合的商業模式，但還是很燒錢，因為提供第一個月免費試用，所以公司必須負擔用戶第一個月的 DVD / 郵寄成本，現金流壓力很大，Marc 與 Reed 找上百視達談併購，最後無疾而終，Marc 在書末酸了百視達一下 :P
在當時 2000 年初遇到 .com 泡沫後，網路服務的募資極度困難，Netflix 不得已開始了第一波的大裁員，包含很多的創始團隊成員的離去，經過組織瘦身後所有人更加專注於目標上；
在書的過程中，Marc 本人的權利也慢慢的被剝奪，其實 Marc 才是 Netflix 最一開始的創辦人，Reed 出資並擔任董事的角色，但後來 Reed 坦白地指出 Marc 缺失，改由 Reed 出任執行長變成雙首長制，後續 Marc 在上市後一段時間，離開了待七年多的 Netflix
Marc 很勇敢地承認自己的不足，Reed 也很誠實地以好友/董事的身份直接指出，最後也在他領導下讓 Netflix 變成市值一千五百億美元的大公司；
但是看到整個過程還是不勝唏噓
That will never work -> Nobady knows anything
That will never work 是原文書名，代表著當初Marc 的點子不被眾人看好，Nobady knows anything 則是 Marc 給出的回應，沒有人知道任何事，只有試了才知道
這本書十分的精彩，過程有很多創業的小故事，例如最一開始 Netflix 叫做 kibble (狗食)，起因是 Marc 好友推薦先幫公司取的爛名字，這樣到服務快上線，即使你忙到焦頭爛額，看到名字這麼爛才會有動力去想真正的好名字 /
他們曾經有一次空前絕後的好機會去行銷，結果不小心把 A 片寄給用戶，反而造成很大的公關危機！
十分推薦喜歡創業 / 單純對 Netflix 發跡 有興趣的朋友去觀看